Enquete SCL trede 3

Veiligheid en gezondheid is gewenst maar wanneer het druk is, wordt er geen tijd vrijgemaakt voor veiligheid en gezondheidsbeleid.

Mandy van Rijn is als QHSE-manager de verantwoordelijke persoon voor het veiligheid en gezondheidsbeleid. Dit beleid en de middelen worden pas worden aangepast als er iets misgaat.

De directie en management heeft het beleid rondom veiligheid & gezondheid op de agenda staan. Er wordt over gesproken en wanneer nodig wordt ingegrepen of beloond. Het beleid is actueel en wordt soms geëvalueerd.

Het V&G-beleid is terug te zien in de gehele organisatie: medewerkers kunnen het toepassen in hun eigen functie en iedereen denkt mee over veilig en gezond werken en over de middelen die daarbij nodig zijn.

Het V&G-beleid staat op de eerste plaats in de organisatie. Elke medewerker kan aangeven hoe het beleid wordt toegepast en wat wordt gedaan om het te verbeteren. Dit geldt ook voor belanghebbenden buiten de organisatie. Er zijn bovendien genoeg middelen beschikbaar.

In de organisatie is niet te zien dat iemand de leiding neemt op het gebied van V&G. Leidinggevenden en medewerkers vertonen zelf onveilig gedrag.

Leidinggevenden zijn vooral zichtbaar als er iets is misgegaan op het gebied van V&G. Een deel van de leidinggevenden is zich bewust van de voorbeeldrol die ze hebben.

Leidinggevenden weten wat er speelt op het gebied van V&G. Ze zijn hiervoor benaderbaar en vervullen een voorbeeldrol. Medewerkers vinden hun leidinggevenden betrokken bij V&G, maar niet alle medewerkers weten hoe ze met V&G moeten omgaan in hun eigen werk.

Leidinggevenden zijn zichtbaar op de werkvloer en motiveren medewerkers om veilig en gezond te werken, passend bij de werksituatie. Medewerkers weten hoe ze moeten omgaan met V&G en laten ook voorbeeldgedrag zien aan andere belanghebbenden.

Persoonlijk leiderschap op het gebied van V&G wordt gestimuleerd. Binnen de organisatie kan iedereen met ideeën komen voor het verbeteren van veiligheid en gezondheid. Medewerkers wijzen zelf V&G aanspreekpunten aan. De organisatie heeft een voorbeeldrol voor andere organisaties en pakt V&G-activiteiten op in de branche en in de keten.

De organisatie praat niet over V&G en geeft dit geen aandacht.

Leidinggevenden communiceren vooral over V&G als er iets ernstig is misgegaan. Er wordt vooral gecommuniceerd over van buitenaf opgelegde regels en eisen.

Leidinggevenden informeren medewerkers over het V&G-beleid en communiceren dit in verschillende overleggen en kanalen. Leidinggevenden praten af en toe met medewerkers over V&G gedrag.

De organisatie communiceert helder over V&G-beleid en er is duidelijk tweerichtingsverkeer met medewerkers. Zowel binnen als buiten de organisatie. De organisatie voert goede gesprekken over V&G op basis van wat medewerkers horen en zien op V&G-gebied

Iedereen is steeds met elkaar in gesprek om V&G te verbeteren, zowel binnen als buiten de organisatie. De samenwerking op het gebied van V&G is op alle niveaus uitstekend.

Binnen de organisatie is het niet duidelijk wat het gewenste V&G gedrag is. Medewerkers spreken elkaar daar ook niet op aan.

Niet iedereen in de organisatie weet welk V&G-gedrag gewenst is. De organisatie geeft, vaak direct nadat iets is misgegaan, feedback op ongewenst V&G-gedrag en laat dan weten welk V&G-gedrag ze wel graag ziet.

Binnen de organisatie weet iedereen wat het gewenste V&G gedrag is. De organisatie vertelt aan de medewerkers hoe je elkaar aanspreekt en medewerkers doen dit in de praktijk ook. De organisatie is vrij consequent als het gaat om handhaving.

Alle belanghebbenden weten welk V&G-gedrag gewenst is en hoe dit wordt vertaald naar de dagelijkse praktijk. Leidinggevenden en medewerkers bespreken met elkaar hoe je elkaar kan aanspreken op gedrag. De nadruk ligt op het waarderen van gewenst V&G-gedrag.

De organisatie hoeft weinig of niets meer te regelen als het over V&G-gedrag gaat. Dat komt omdat de cultuur en de eigen motivatie van de medewerkers heel goed is. Iedereen binnen en buiten de organisatie weet hoe je feedback geeft op V&G gedrag en doet dit ook.

Niemand voelt zich verantwoordelijk voor V&G of neemt hiervoor verantwoordelijkheid.

De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij degene die de V&G-zaken regelt. De organisatie grijpt pas in als er iets misgaat of als iemand zich niet houdt aan wet- en regelgeving of eisen van de klant.

Leidinggevenden proberen ervoor te zorgen dat medewerkers zich zo goed mogelijk aan de V&G-regels houden. De medewerkers zien degene die V&G-zaken regelt, nog te veel als degene die verantwoordelijk is voor V&G in plaats van ook hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Leidinggevenden en medewerkers (intern en extern) weten wat zij moeten doen om veilig en gezond te werken en ze nemen die verantwoordelijkheid ook. Waar nodig, vraagt de organisatie om hulp van deskundigen om V&G verder te verbeteren.

Iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid en werkt heel goed samen op V&G-gebied op alle niveaus, binnen en buiten de organisatie. En iedereen daagt elkaar uit om V&G te blijven verbeteren. Medewerkers zijn zelf gemotiveerd om dit voor elkaar te krijgen.

Medewerkers doen nauwelijks iets aan V&G.

Medewerkers weten niet goed wat zij mogen en moeten doen op het gebied van V&G en waarvoor ze verantwoordelijk zijn. De organisatie verduidelijkt dit pas als er iets is misgegaan.

Medewerkers weten wat ze mogen en moeten doen op het gebied van V&G en waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Wanneer dat niet zo is, melden zij dit aan hun leidinggevende. Afspraken veranderen alleen als er iets verandert in werkwijze of risico’s.

Iedereen (intern en extern) weet wat hij mag en moet doen op het gebied van V&G en waarvoor hij verantwoordelijk is. Niemand doet iets waarvoor hij niet bevoegd is of waarover hij onzeker is. Als dit toch het geval is, is dit bespreekbaar. Medewerkers en leidinggevenden controleren regelmatig of de taken en verantwoordelijkheden moeten worden aangepast.

De organisatie daagt medewerkers uit zich te ontwikkelen als het gaat om de uitvoering van nieuwe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor V&G. Hierbij biedt de organisatie goede ondersteuning. Samen met alle betrokkenen wordt voortdurend gekeken of de V&G-verantwoordelijkheden en -afspraken moeten worden aangepast.

Medewerkers weten vrij weinig tot niets over de V&G-risico’s van hun werk, maar voeren hier wel taken voor uit. De organisatie ziet niet in dat hiervoor opleiding nodig is.

Medewerkers weten niet altijd welke kennis ze nodig hebben om veilig en gezond te kunnen werken. De organisatie informeert de medewerkers alleen over de V&G-risico’s en benodigde kennis als er een incident is geweest.

Medewerkers weten voor hun werk welke kennis en vaardigheden ze nodig hebben om veilig en gezond te kunnen werken en passen dit ook toe. Ze kunnen hun opleidingsbehoefte aangeven. Of ze de opleiding ook krijgen, hangt af van of de organisatie dit nodig vindt.

Interne en externe medewerkers krijgen alle informatie die nodig is om veilig en gezond te werken. Medewerkers bespreken nieuwe risico’s en volgen extra opleiding en training als dat nodig is.

Interne en externe medewerkers zijn zich volledig bewust van de dagelijkse risico’s en weten welke kennis, informatie en vaardigheden daarvoor nodig zijn. Nieuwe (mogelijke) risico’s worden voortdurend besproken, evenals de (externe) kennis en vaardigheden die daarvoor nodig zijn

De organisatie ziet niet waarom het belangrijk is om te praten over het ontwikkelen van kennis en vaardigheden om veilig en gezond te werken. De organisatie vindt deze gesprekken moeilijk.

Bij de gesprekken met medewerkers over het ontwikkelen van kennis en vaardigheden om veilig en gezond te werken is vooral de leidinggevende aan het woord. De medewerker ervaart het als een verplicht gesprek. Niet alle afspraken worden nageleefd.

De organisatie weet waarom het belangrijk is om te praten over kennis en vaardigheden om veilig en gezond te werken. Dit gebeurt op vaste momenten. Medewerkers weten welke afspraken erover zijn gemaakt. De organisatie zorgt ervoor dat deze ook zo veel mogelijk worden uitgevoerd.

Medewerkers en leidinggevenden vinden het belangrijk om kennis en vaardigheden te ontwikkelen en hierover te praten. Het gaat daarbij ook over ondersteuning aan de medewerkers om deze doelen te bereiken. Onderling worden afspraken gemaakt en ook nagekomen.

Zowel binnen als buiten de organisatie wordt regelmatig gepraat over het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Daarbij wordt breder gekeken dan alleen naar V&G-kennis en -vaardigheden. Gemaakte afspraken worden altijd nagekomen of zo nodig aangepast.

De organisatie vindt het niet zinvol om V&G onderdeel te maken van de voorbereiding en planning van het werk.

De organisatie geeft aandacht aan V&G in de voorbereiding en planning van het werk als er iets is misgegaan. Na een tijdje geeft de organisatie hier weer minder aandacht aan.

De organisatie heeft wel beleid om V&G onderdeel te maken van de voorbereiding en planning. Maar in de praktijk merken medewerkers hier nog niet zo veel van.

De organisatie geeft aandacht aan V&G bij de voorbereiding en planning van het werk. Interne en externe medewerkers kunnen hierover meedenken en meepraten.

De organisatie plant en bereidt het werk voor samen met alle belanghebbenden. Zij denken mee om het werk veiliger en gezonder te maken. De organisatie laat ook ketenpartners voor wie dit belangrijk is, meedenken en meepraten.

Risicobeoordelingen worden niet of nauwelijks uitgevoerd. De organisatie ziet een risicobeoordeling als iets wat veel geld kost en niet nuttig is.

Risicobeoordelingen worden ter plaatse uitgevoerd. De organisatie grijpt pas in op het moment dat er iets misgaat. De organisatie houdt risicobeoordelingen niet actueel, daar is geen procedure of beleid voor.

De organisatie voert algemene risicobeoordelingen uit op verschillende niveaus in de organisatie. Deze kunnen leiden tot verbeteringen, maar dat gebeurt niet altijd. De organisatie grijpt in om V&G-risico’s te beheersen en doet dit op een nette en overzichtelijke manier.

De organisatie vindt risicobeoordelingen nuttig om V&G te verbeteren en voert ze uit op alle niveaus. Hierbij kunnen interne belanghebbenden meedoen. Externe belanghebbenden doen mee als dat nodig is. De verschillende risicobeoordelingen sluiten op elkaar aan en worden bijgewerkt als er iets verandert of misgaat.

De organisatie vindt risicobeoordelingen heel belangrijk. Het uitvoeren van risicobeoordelingen is een continu proces. Interne en externe belanghebbenden denken en praten hierover actief mee. De organisatie zoekt actief naar nieuwe V&G-risico’s en manieren waarop er kan worden ingegrepen.

De organisatie besteedt geen aandacht aan V&G in projecten of uitvoering.

De organisatie houdt V&G in projecten of uitvoering niet continu in de gaten: er wordt ingegrepen als dat nodig wordt gevonden. Hiervoor zijn vaak standaardregels of standaardplannen.

De organisatie maakt elke keer netjes uitvoerings- of V&G plannen die passen bij projecten of situaties waarvoor dit belangrijk is. De organisatie bespreekt soms V&G plannen. Dit gebeurt vooral aan het begin van een project.

Alle interne en externe belanghebbenden denken en praten mee om V&G goed in te passen in alle fasen van een project. Daar hoort een passend V&G-plan bij. De V&G-plannen zijn bijgewerkt naar de eisen die op dat moment gelden.

In alle lagen van de organisatie wordt nagedacht over V&G bij de voorbereiding van het werk. Interne en externe belanghebbenden werken zo goed mogelijk samen in alle fasen van een project of uitvoering om V&G-plannen steeds te verbeteren.

De algemene houding is: we blijven het middel gebruiken tot het stukgaat. Dan repareren of vervangen we het. Hierbij denkt de organisatie niet aan V&G. Medewerkers gebruiken de middelen vaak niet op de juiste manier

De organisatie neemt bij het inkopen soms V&G-eisen mee. Dit gebeurt wel pas als er iets is misgegaan. Controle van de middelen gebeurt alleen als dat moet (soms vanwege de wet) en niet alle medewerkers gebruiken de middelen op de juiste manier.

De medewerkers weten dat de middelen waarmee zij werken, veilig moeten zijn en gebruiken ze op de juiste manier. De organisatie controleert en onderhoudt deze middelen regelmatig.

De medewerkers willen alleen werken met middelen die veilig en gezond zijn en doen dat op de juiste manier. Ook externe medewerkers. Alle middelen worden door de organisatie regelmatig gecontroleerd. De gebruiker doet dit zelf ook voordat hij het middel gebruikt. Technische problemen worden gelijk gemeld. De organisatie geeft aandacht aan onderhoud en inspectie bij externe belanghebbenden. De organisatie gebruikt storingsanalyses om te blijven verbeteren.

De medewerkers werken uitsluitend met middelen die veilig en gezond zijn en doen dat op de juiste manier. Ook externe medewerkers. Zowel de organisatie als de medewerkers zijn voortdurend op zoek naar middelen om veiliger en gezonder te werken. De interne en externe belanghebbenden richten zich vooral op preventief onderhoud en inspecties.

De organisatie verandert dingen zonder bewust na te denken over V&G risico’s of te communiceren naar betrokkenen.

De organisatie is zich alleen tijdelijk meer bewust van de V&G-risico’s die ontstaan door veranderingen. Daarna gaat iedereen door op de oude bekende manier. De organisatie communiceert alleen over veranderingen als er iets is misgegaan.

Als er iets belangrijks verandert wat invloed heeft op V&G, dan communiceert de organisatie dit naar haar eigen medewerkers. In de praktijk gaan medewerkers hier op een verschillende manier mee om.

Als er risico’s voor veiligheid en gezondheid ontstaan door veranderingen, dan wordt hier eerst goed naar gekeken. Interne en externe belanghebbenden weten hoe ze hiermee moeten omgaan. De organisatie communiceert de nieuwe V&G-risico’s goed en op tijd naar haar eigen medewerkers en soms ook naar buiten toe.

Het beoordelen van de V&G-risico’s als gevolg van veranderingen is een proces dat steeds door gaat en dat iedereen erg belangrijk vindt. De resultaten hiervan worden ook altijd geëvalueerd. De organisatie bespreekt de nieuwe V&G-risico’s goed en op tijd met zowel eigen als externe belanghebbenden.

De selectie van opdrachtnemers gebeurt alleen op basis van de laagste prijs. Er wordt niet gekeken naar hun aandacht voor veiligheid en gezondheid.

De organisatie selecteert opdrachtnemers nauwelijks of niet op basis van V&G-criteria, alleen als dat vanuit de opdrachtgever of wet- en regelgeving verplicht is.

Leidinggevenden die hiervoor verantwoordelijk zijn, zijn bekend met de V&G-criteria voor het selecteren en beoordelen van opdrachtnemers. Ze passen deze criteria niet altijd toe. De organisatie gebruikt de beoordelingen om de prestaties van de opdrachtnemer te verbeteren. Opdrachtnemers die telkens niet aan de V&G-criteria voldoen, worden uitgesloten van werkzaamheden.

Alle interne en externe belanghebbenden gebruiken de V&G criteria voor het selecteren en beoordelen van opdrachtnemers. Ze werken ook volgens deze criteria. De organisatie en de medewerkers delen de positieve en negatieve ervaringen met opdrachtnemers en met elkaar. De organisatie stelt een verbeterplan op met opdrachtnemers als ze niet voldoen aan de V&G-criteria.

Alle betrokken partijen beoordelen elkaar continu op V&G-criteria en hebben hiervoor een vaste werkwijze. Alle partijen zien dit als een moment om er samen voor te zorgen dat iedereen zich weer meer bewust wordt van V&G.

Het maakt de organisatie niets uit of opdrachtnemers wel of geen goed V&G-gedrag laten zien. Alleen als het misgaat, grijpt de organisatie in.

Soms zorgt een beoordeling van opdrachtnemers ervoor dat de organisatie ingrijpt tegen de opdrachtnemer of dat de opdrachtnemer geen werkzaamheden meer mag uitvoeren voor de organisatie.

De organisatie grijpt elke keer consequent in tegen opdrachtnemers op het moment dat zij zich niet aan de V&G-regels houden. De organisatie ziet en waardeert het soms als opdrachtnemers zich, meer dan echt nodig, aan de V&G-regels houden.

De organisatie grijpt in tegen een opdrachtnemer of besluit hem geen werkzaamheden meer te laten uitvoeren als uit beoordelingen blijkt dat de opdrachtnemer zich vaker niet aan de V&G-regels houdt. De organisatie maakt dan afspraken of een verbeterplan met die opdrachtnemer. Ook wordt altijd waardering uitgesproken naar opdrachtnemers voor positief V&G-gedrag.

Het aanmoedigen van opdrachtnemers of het aanspreken op gemaakte afspraken is dagelijks gedrag. De organisatie, de opdrachtnemer, de keten en de branche moedigen elkaar aan om goed V&G gedrag te laten zien.

De organisatie werkt niet samen op het gebied van V&G met andere bedrijven. Ze vindt dat dit haar positie ten opzichte van concurrenten in gevaar kan brengen.

De organisatie werkt soms met opdrachtnemers aan oplossingen op het gebied van V&G. Dit gebeurt vooral na incidenten.

De organisatie bespreekt de belangrijkste V&G-onderwerpen met de belangrijkste opdrachtnemers en maakt daarover gezamenlijk afspraken. Opdrachtnemers komen soms met V&G-problemen en met ideeën om V&G te verbeteren. Het management neemt die serieus.

De organisatie overlegt regelmatig met de belangrijkste belanghebbenden van buiten de organisatie om afspraken te maken over gewenst V&G-gedrag. De organisatie deelt haar kennis en ervaring op V&G-gebied met opdrachtnemers die nog niet zover zijn.

De organisatie vindt samenwerking in de keten en branche op V&G-gebied volkomen logisch en is hier actief mee bezig. De samenwerking richt zich vooral op vernieuwende ideeën om V&G te verbeteren.

Als er een incident is geweest, laten we het daarbij. We gaan weer verder met de dagelijkse praktijk.

Als er een groot incident is geweest, leidt dat af en toe tot nieuwe maatregelen. We kijken vooral naar onszelf en niet hoe andere bedrijven dat doen.

Er wordt nog weinig structureel geleerd. Incidenten (soms ook van andere bedrijven) en de eventuele verbeteringen die daaruit voortkomen, worden wel besproken. Het hoger management neemt meestal het initiatief voor verbeteringen.

Op alle niveaus proberen medewerkers te leren van wat er binnen én buiten de organisatie gebeurt op het gebied van V&G. De resultaten worden intern en extern gedeeld. Ook medewerkers denken op eigen initiatief na over verbeteringen.

De organisatie is duidelijk een lerende organisatie. Dagelijks leren van voorvallen, ook die van andere bedrijven, is logisch. Iedereen, intern en extern, denkt mee over verbeteringen. De geleerde lessen past de organisatie gelijk toe in de praktijk en worden intern en extern gedeeld.

De algemene houding van de organisatie is: een ongeluk is vervelend, maar hoort er gewoon bij.

De organisatie meldt en registreert ernstige ongelukken. Maar onveilige situaties of bijna ongelukken worden niet of nauwelijks geregistreerd. In de praktijk hebben alleen de V&G-verantwoordelijken hier aandacht voor.

De organisatie meldt en registreert ongelukken altijd en vaak ook bijna-ongelukken of onveilige situaties. De informatie hierover wordt gedeeld met de medewerkers. Leidinggevenden voeren ook incidentanalyses uit volgens een vaste werkwijze.

Er is een open meldcultuur. Interne en soms ook externe belanghebbenden melden actief alle soorten gebeurtenissen over V&G en ideeën om V&G te verbeteren. Opvallende ontwikkelingen hierin worden regelmatig besproken.

Er is een open meldcultuur. Het is logisch dat medewerkers zich uitspreken als iets niet goed gaat of als ze zich zorgen maken. Interne en externe belanghebbenden werken actief samen om van de meldingen te leren.

De organisatie beoordeelt V&G in de werkomgeving niet.

Soms komt er iemand vanuit de organisatie langs om V&G in de werkomgeving te beoordelen. Er wordt daarbij alleen gelet op het naleven van algemene wet- en regelgeving.

Leidinggevenden beoordelen zelf V&G in de werkomgeving. Het aantal beoordelingen is belangrijker dan de kwaliteit ervan. De organisatie onderzoekt zaken die niet voldoen aan V&G-regels en afspraken en lost deze op.

Leidinggevenden en medewerkers beoordelen V&G in de werkomgeving om ervan te leren en te verbeteren. Het gaat om zowel risico’s als positieve punten. Uitkomsten worden gezamenlijk besproken. Trends in de constateringen worden besproken met de keten.

Zowel medewerkers op alle niveaus in de organisatie als externe belanghebbenden beoordelen bijna dagelijks de werkomgeving. De resultaten van de beoordelingen en trends daarin worden ook met de branche gedeeld om van te leren en te verbeteren.

De organisatie voert geen audits uit voor V&G.

Medewerkers geven aan dat af en toe iemand een interne audit komt doen. Ze vinden dit een verstoring van het werk en geven aan dat het niet veel oplevert.

Medewerkers geven aan dat regelmatig iemand interne audits komt doen. Leidinggevenden zijn hierbij betrokken. De medewerkers weten niet altijd precies wat het doel van de audits is en wat de resultaten zijn.

Medewerkers vinden interne audits een belangrijke manier om met elkaar in gesprek te zijn over V&G en om ervan te leren. Iedereen doet actief mee bij het uitvoeren van interne audits, op alle niveaus in de organisatie.

Interne audits zijn een logisch onderdeel van de manier waarop de bedrijfsprocessen zijn ingericht. Alle belanghebbenden vinden de interne audits zeer waardevol. De organisatie voert de interne audits uit samen met externe belanghebbenden.