Questionario di autovalutazione per i CR sulla base delle linee guida RNAO

Gentili colleghe e colleghi,

come sapete ho intrapreso dall’anno scorso il percorso di Master of Science in cure infermieristiche presso la SUPSI. Sono oramai a due terzi del cammino e ho condiviso con la responsabile del Master, Prof.ssa Monica Bianchi, e con il direttore di tesi Prof. Andrea Cavicchioli il tema del lavoro di tesi. Si tratta di una ricerca sul campo che cercherà di valutare, attraverso diverse raccolte dati, quali potrebbero essere alcune misure da adottare per migliorare la mia azione di leadership come Capo Settore del Dipartimento di chirurgia.

Una di queste fasi prevede una raccolta di dati fatta con un questionario di autovalutazione dei leader basato sulle 5 pratiche trasformazionali descritte nelle linee guida RNAO (RNAO, 2006). Le cinque pratiche trasformazionali sono declinate in un elenco di competenze core e comportamenti campione. Ogni partecipante al questionario dovrà assegnare una metrica di valutazione che rappresenti la completezza dell’applicazione autopercepita del comportamento descritto. La valutazione è prevista su una scala likert a cinque gradazioni con anche l’opzione “non applicabile”.

La valutazione dovrà basarsi sul giudizio di ciascun partecipante in merito ai propri comportamenti che risultano essere effettivamente agiti o meno con il proprio team di collaboratori nelle situazioni nelle quali essi sono giudicati come appropriati.

Il resoconto dell’autovalutazione non potrà essere anonimo poiché ogni servizio ha un solo CR e per poter procedere nella raccolta dei dati sarà necessario poter identificare il reparto per utilizzare l’autovalutazione dei leader nella fase di raccolta dati da parte dei loro collaboratori. In fase di elaborazione dei risultati e stesura della tesi viene garantito l’anonimato dei partecipanti.

Per partecipare allo studio ed esprimere il suo consenso, dovrà cliccare “INIZIA SONDAGGIO” che aprirà il questionario.

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Questionario di autovalutazione per i CR sulla base delle linee guida RNAO

Dedicare un po’ di tempo alla osservazione delle pratiche di lavoro direttamente nelle unità operative

Durante gli incontri o le riunioni aperte fare un “check-in” per ascoltare i problemi, le preoccupazioni e che cosa sta succedendo nella vita delle persone per promuovere le relazioni e fornire supporto

Cercare di comprendere cosa si aspetta in termini di supporto il vostro staff da voi

Fornire un continuo feedback informale per i lavori ben fatti

Costruirsi una rete informale di collaboratori a cui chiedere un punto di vista onesto ed imparziale quando necessario

Creare/costruire una visione collettiva dei valori della vostra organizzazione e lavorare con il team per sviluppare degli standard di comportamento che siano adeguati a tale visione

Completare una regolare valutazione della prestazione dei collaboratori.

Attivare un programma di riconoscimenti formali del lavoro svolto come, ad esempio, attestazioni, possibilità di pubblicare articoli e/o altre forme di premio.

Attivare un gruppo formale che si occupi periodicamente di esaminare i problemi di clima di lavoro, delle eventuali dimissioni inattese di collaboratori e, in generale, degli aspetti che possono migliorare il benessere sul posto di lavoro.

Prevedere iniziative di formazione o training sul tema dell’empatia.

Incoraggiare il libero scambio di idee, sentimenti ed attitudini per coltivare un’atmosfera di fiducia

Chiarire il più possibile e precocemente gli eventuali problemi che si generano nel vostro gruppo di lavoro e che si riferiscono ai valori, agli scopi e obiettivi della vostra organizzazione

Mettere a fuoco ciò che è possibile fare, non limitarsi a segnalare ciò che a vostro giudizio è sbagliato

Cercare vie alternative per risolvere i problemi

Valutare e discutete i risultati delle misurazioni di clima se queste vengono effettuate

Se necessario chiedere aiuti specifici esterni alla vostra organizzazione

Costruire delle circostanze in cui sia possibile valutare le soluzioni possibili ai conflitti.

Riflettere sul vostro operare anche con l’aiuto di un diario personale

Cercare un feedback esauriente per capire come gli altri percepiscono i vostri comportamenti

Leggere letteratura sul tema della leadership

Utilizzare un supervisore esterno ed incontratelo regolarmente analizzando il vostro operato

Stabilire dei ruoli di leadership formale e informale per ogni questione pratica di un certo rilievo che si incontra (leader di gruppo, di progetto, ecc …)

Facilitare la rotazione nelle posizioni di leadership e, in generale, nei diversi ruoli

Consentire la partecipazione di membri del vostro team ad eventi scientifici e/o a gruppi di interesse professionale. Attivare anche dei de-briefing successivi alla partecipazione che permettano di condividere quanto di interessante è scaturito da questa attività.

Favorire la costruzione e sviluppo di percorsi di carriera

Attivare percorsi di crescita dedicati nello specifico al tema della leadership e anche dei gruppi di pari che possano condividere esperienze e strategie di leadership.

Consolidare dei team dedicati al miglioramento della qualità che rispondano in modo concreto alle preoccupazioni del personale

Descrivere e condividere le evidenze che descrivono i risultati del lavoro di cura e assistenza svolto, sottolineando in particolare i miglioramenti conseguiti

Discutere dei carichi di lavoro sulla base di misurazioni oggettive

Definite e praticate una agenda di incontri regolari con tutta la direzione della vostra organizzazione

Definire e praticare una agenda di incontri regolari con gli interlocutori istituzionali esterni della vostra organizzazione

Realizzare valutazioni regolari delle prestazioni erogate e stabilite dei processi di revisione fra pari.

Semplificare il modo con cui arrivare alle decisioni e, per quanto possibile, agire nello stesso modo sui processi di cura e assistenza.

Nell’individuare il/i leader di un gruppo di lavoro tenere conto della complessità del tema, della composizione del gruppo e della numerosità dello stesso, in modo che, nel complesso, sia riconoscibile un criterio proporzionale che avete adottato nella attribuzione di responsabilità.

Rendere visibile una azione di “governo condiviso” delle attività della vostra organizzazione, attraverso la delega effettiva a gruppi di lavoro su alcune tematiche (ad es: questioni cliniche/assistenziali specifiche)

Utilizzare i mezzi di comunicazione interna per rendere visibile a tutti il lavoro dei gruppi che avete promosso.

Prevedere percorsi di carriera diversificati e per ciascuno di essi specifici programmi di supporto e di responsabilizzazione. Operare perché il maggior numero possibile di persone vi aderisca.

Sviluppare competenze di mentorship e di supervisione

Provvedere a individuare le figure di guida degli studenti in formazione nella vostra organizzazione

Prevedere delle posizioni di guida interna per il personale neo-assunto e di mentore per quello già esperto.

Impegnarsi personalmente in uno sviluppo professionale continuo attraverso la revisione della letteratura, la partecipazione a ricerche e a eventi di crescita professionale

Costruire momenti di discussione di articoli di letteratura, studi di casi e di esperienze cliniche

Condurre, sintetizzare e condividere revisioni di letteratura su temi di management o su questioni cliniche di rilievo per la propria organizzazione

Organizzare momenti formali e informali di discussione delle proprie esperienze di leadership o su altre tematiche affrontate nel proprio operare

Pubblicare esperienze o partecipare con propri contributi a eventi quali conferenze, seminari o similari.

Consolidare dei team dedicati al miglioramento della qualità

Istituire/consolidare un team interprofessionale che sia di aiuto nell’apprendimento e nella comunicazione fra i membri del team.

Consentire la partecipazione di membri del vostro team ad eventi scientifici e/o a gruppi di interesse professionale. Attivare anche dei de-briefing successivi alla partecipazione che permettano di condividere quanto di interessante è scaturito da questa attività.

Alimentare la condivisione delle competenze professionali e interprofessionali fra i membri dei team

Fornire supporto agli staff perché continuino ad aumentare in modo flessibile le proprie competenze (ad es: con Journal club)

Fornire supporto agli staff nella stesura di articoli da pubblicare o nella stesura di presentazioni/poster ad eventi scientifici.

Sviluppare un programma di valutazione dei bisogni formativi e un piano annuale di formazione

Fornire l’accesso a servizi di biblio/medioteca, e/o banche dati professionali

Sviluppare attività formative in loco o altre azioni che favoriscano la consultazione e l’utilizzo di letteratura scientifica.

Valutare l’opportunità di partnership con sedi accademiche o formative e di ricerca esterne su specifiche tematiche di vostro interesse.

Condurre regolari focus group e altre misurazioni per seguire i processi di cura e i risultati ottenuti

Favorire l’adozione di linee guida di pratica clinica

Adottare e rivedere periodicamente strumenti di misura dei carichi di lavoro che tengano conto dei tempi necessari per le attività di riflessione sulla pratica clinica e di apprendimento

Avere un gruppo di riferimento che si occupi di valutare l’uso nella vostra organizzazione della letteratura scientifica

Pubblicare un rapporto annuale che dettagli le azioni di crescita professionale promosse

Promuovere la diffusione dei dati raccolti e dei relativi indicatori in ordine alla qualità delle cure e dell’assistenza mantenuta nella vostra organizzazione.

Comprendere e riconoscere che l’assorbimento del cambiamento varia da individuo a individuo

Operare assieme ai responsabili RU, Finanze e Qualità per ottenere e diffondere dati sintetici che permettano di tracciare i cambiamenti in atto

Condurre una analisi delle controparti (stakeholder) esterne alla vostra organizzazione per individuare attori che possono favorire o ostacolare il cambiamento

Ottenere da ogni controparte esterna un parere in ordine ai cambiamenti da mettere in atto nella organizzazione

Adottare una strategia realistica di cambiamento sfruttando anche eventuali opportunità non programmate

Sviluppare e sostenere una rete di persone in grado di supportare, dal punto di vista della motivazione, il processo di cambiamento

Nel processo di creazione e revisione della visione della struttura, cercare il coinvolgimento di una rappresentanza di tutte le principali componenti professionali della organizzazione

Condividere sia la visione che le attività di cambiamento adottando delle forme di confronto aperto (es: forum)

Agire in modo da costruire nel team un atteggiamento di fiducia nella possibilità di realizzare i cambiamenti attesi e di essere in grado di acquisire le nuove abilità richieste. Analizzare e mettere a fuoco le resistenze al cambiamento.

Analizzare progetti di cambiamento simili a quelli che si vogliono realizzare e che hanno avuto successo in altre realtà, per riflettere sui fattori di successo e la loro trasferibilità alla propria realtà

Comunicare ad intervalli regolari, utilizzando tutti gli strumenti a disposizione ed adottandone di innovativi se necessario

Collegare le azioni di cambiamento agli obiettivi strategici dell’organizzazione

Pianificare e realizzare momenti di comunicazione diffusi a tutte le parti interessate all’inizio durante e alla conclusione di importanti processi di cambiamento

Consultare precocemente e spesso gli staff e/o i gruppi di lavoro in ordine alle diverse azioni di cambiamento

Offrire formazioni sulla gestione del cambiamento e tematiche ad esso connesse

Utilizzare strumenti di tracciatura e gestione dei processi di cambiamento durante tutto il loro svolgersi

Rilevare dati e percezioni del personale soggetto ai cambiamenti e utilizzare queste informazioni lungo il processo e anche alla sua conclusione per prendere decisioni fornendo feedback agli interessati.

Ascoltare le preoccupazioni ed essere empatici nei confronti di chi è coinvolto nel cambiamento