Diagnóstico maturidade previsão de demanda

Existem funções isoladas com pouco compartilhamento de informações. A estratégia é de cima para baixo e não está conectada entre funções, nem é compartilhada fora da equipe executiva. As pessoas estão focadas em si mesmas e a empresa recompensa o combate a incêndios em vez de soluções holísticas.

Existe alguma colaboração interna entre funções e alguma transparência de dados, KPIs e comunicação. A estratégia é de cima para baixo e comunicada pelo menos anualmente no estabelecimento de metas ou na revisão anual.

As pessoas buscam alinhamento e soluções holísticas e esses ideais são incentivados e cultivados. Existe uma cultura de confiança e colaboração onde equipes multifuncionais partilham informações e há colaboração com parceiros externos. As estratégias fazem parte do processo de S&OP e são comunicadas na cadência dessas reuniões. Metas e desempenho são comunicados ao negócio.

As pessoas geralmente aceitam riscos, pois as oportunidades e os papéis são considerados responsabilidades funcionais compartilhadas. Existe uma forte colaboração e todos os níveis e funções comunicam de forma clara e eficaz. A comunicação corporativa ativa envolve os funcionários e promove a transparência. A estratégia é influenciada pelos processos de S&OP e Capacidade que são totalmente integrados e visíveis.

Não existe um processo formal de Planejamento Integrado e a alta administração tem compreensão limitada/nenhuma do processo e oferece suporte limitado/nenhum. Funcionalmente, existem bancos de conhecimento individuais, funções ambíguas e funcionários administrativos ou analistas localizados e de nível júnior.

Existe um processo formal de Planejamento Integrado, embora não seguido de forma multifuncional. As equipes centralizadas fornecem algumas competências especializadas.

O Planejamento Integrado é uma parte importante da organização. O processo é bem estruturado e amplamente considerado como agregador de valor. As equipes são especializadas e as funções são baseadas nas competências essenciais e nas necessidades do negócio. Estão em vigor programas formais de treinamento interno e externo que permitem o desenvolvimento contínuo.

O Planejamento Integrado é considerado um processo de negócios essencial e parte fundamental das atividades de cada função. Existem programas de desenvolvimento de classe mundial e as responsabilidades estão claramente articuladas e alinhadas com a estratégia empresarial.

Não há proprietários de processos identificados, há falta de patrocínio por parte dos executivos empresariais e os participantes não são claros quanto aos seus papéis e responsabilidades.

É estabelecida uma função de líder ou facilitador de Planejamento Integrado, mas essa pessoa mantém responsabilidades em outras áreas. Existe algum patrocínio executivo e potencialmente alguma participação executiva nas reuniões. Há um envolvimento cada vez mais ativo de outras funções.

Há um proprietário designado do processo de Planejamento Integrado e envolvimento ativo de outras funções, incluindo cadeia de suprimentos, vendas e finanças. As funções e responsabilidades dentro do processo de Planejamento Integrado estão claramente definidas. O patrocínio vem do nível mais alto (CEO ou COO) e a alta administração tem muito conhecimento e está ativamente engajada.

Existe uma função dedicada com um proprietário e líder do processo. Há integração de todos os principais processos da área funcional e pode incluir áreas adicionais como RH, TI, entre outras. As reuniões executivas de Planejamento Integrado são consideradas essenciais e são a principal reunião de gestão de negócios do CEO.

Vendas e operações operam de forma independente, sem comunicação ou alinhamento eficaz.Falta de integração entre os planos de vendas e as capacidades de produção, levando a desajustes frequentes.Decisões são tomadas de forma isolada, resultando em estoques excessivos, atrasos na entrega ou falta de produtos.

Início de esforços para alinhar vendas e operações, mas com lacunas significativas na comunicação e colaboração. Alguma integração entre os planos de vendas e operações, mas inconsistências e discrepâncias ainda são comuns. Iniciativas pontuais para melhorar a conexão entre as duas áreas, mas ainda falta uma abordagem sistemática e abrangente.

Vendas e operações estão razoavelmente alinhadas, com uma comunicação eficaz e colaboração regular. Planos de vendas são considerados na elaboração do plano de produção, e vice-versa, resultando em um melhor equilíbrio entre oferta e demanda. Processos formais de S&OP estão em vigor, com reuniões regulares e processos de tomada de decisão baseados em dados e consenso.

Vendas e operações estão totalmente integradas, com uma colaboração contínua e alinhamento estratégico. O processo de S&OP é altamente eficaz, com uma conexão perfeita entre os planos de vendas, produção, estoque e outras áreas-chave. Decisões são tomadas de forma holística e orientadas por dados, resultando em uma resposta rápida e eficaz às mudanças na demanda e na capacidade de produção.

As previsões são frequentemente imprecisas, com grandes discrepâncias entre as previsões e as vendas reais. Falta de dados históricos confiáveis ou uso inadequado de métodos de previsão. A falta de comunicação e colaboração entre as equipes de vendas e operações contribui para uma previsão imprecisa.

As previsões têm uma acuracidade moderada, mas ainda há espaço para melhorias. Uso de dados históricos e métodos de previsão mais sofisticados, mas inconsistências ainda podem ocorrer. Início de esforços para melhorar a colaboração entre as equipes de vendas e operações, resultando em previsões mais alinhadas com a realidade.

As previsões são geralmente precisas, com pequenas variações entre as previsões e as vendas reais. Uso eficaz de dados históricos, análises estatísticas e modelagem preditiva para melhorar a acuracidade da previsão. Maior colaboração e comunicação entre as equipes de vendas e operações, permitindo uma previsão mais precisa da demanda

As previsões são altamente precisas, com uma correlação próxima entre as previsões e as vendas reais. Utilização de tecnologias avançadas, como inteligência artificial e aprendizado de máquina, para melhorar a acuracidade da previsão. Colaboração contínua e alinhamento entre as equipes de vendas e operações, permitindo uma previsão precisa e ágil da demanda.

Pouco ou nenhum uso de um sistema de CRM para gerenciar o relacionamento com o cliente. Falta de controle estruturado sobre as oportunidades de vendas e interações com os clientes. Comunicação limitada e interatividade mínima com os clientes, resultando em uma compreensão limitada das necessidades e preferências do cliente.

Uso básico de um sistema de CRM para rastrear interações e oportunidades de vendas. Controle básico sobre o pipeline de vendas e oportunidades, mas ainda há lacunas na captura e análise de dados. Interatividade limitada com os clientes, com comunicação ocasional para fins de vendas ou transacionais.

Uso eficaz de um sistema de CRM para gerenciar o relacionamento com o cliente e controlar as oportunidades de vendas. Controle moderado sobre o pipeline de vendas, com monitoramento regular do progresso das oportunidades e análise de tendências de evolução no funil de vendas. Interatividade regular com os clientes, incluindo comunicação proativa para fornecer informações relevantes e personalizadas.

Uso avançado de um sistema de CRM para automatizar processos, analisar dados e personalizar a experiência do cliente. Controle avançado sobre o pipeline de vendas, com previsões precisas e análise preditiva para identificar oportunidades de vendas. As oportunidades mapeadas no CRM influenciam o processo de previsão de demanda.

Há uma falta significativa de alinhamento entre a demanda projetada e a capacidade de fábrica. A demanda frequentemente excede a capacidade de produção disponível, resultando em atrasos nas entregas e falta de produtos. Falta de planejamento e coordenação entre as equipes de vendas, operações e produção, levando a uma resposta inadequada às necessidades do mercado.

Existe um desalinhamento moderado entre a demanda projetada e a capacidade de fábrica. Ocasionalmente, a demanda excede a capacidade de produção, resultando em atrasos nas entregas ou necessidade de horas extras para atender à demanda. Alguns esforços são feitos para coordenar a demanda e a capacidade de produção, mas a falta de comunicação e planejamento ainda leva a desafios operacionais.

Existe um alinhamento razoável entre a demanda projetada e a capacidade de fábrica. A capacidade de produção é geralmente gerida para atender à demanda projetada, com poucos casos de excesso ou escassez de capacidade. As equipes de vendas, operações e produção trabalham juntas para coordenar a demanda e a capacidade, reduzindo os atrasos e melhorando a eficiência operacional.

Existe um alinhamento total entre a demanda projetada e a capacidade de fábrica. A capacidade de produção é completamente alinhada com a demanda projetada, permitindo uma resposta rápida e eficaz às necessidades do mercado. As equipes de vendas, operações e produção estão altamente coordenadas, com uma colaboração contínua e eficiente para garantir que a capacidade de produção atenda de forma ideal à demanda projetada.

Os gargalos/recursos restritivos não estão mapeados no processo de produção, resultando em interrupções frequentes. Ao mesmo tempo, pode haver uma alta ociosidade em outras áreas da produção, devido à falta de planejamento ou desalinhamento entre a demanda e a capacidade de produção.

Existem alguns gargalos/recursos restritivos em pontos específicos do processo de produção, que podem causar atrasos ocasionais. Pode haver alguma ociosidade em outras áreas do processo, mas geralmente é devido a flutuações na demanda ou capacidade de produção, em vez de problemas sistêmicos.

Os gargalos/recursos restritivos são identificados e gerenciados de forma eficaz, minimizando interrupções no processo de produção. A ociosidade é mantida em níveis baixos, com uma utilização eficiente dos recursos disponíveis para atender à demanda prevista.

Não há gargalos significativos no processo de produção, permitindo uma operação suave e eficiente. A capacidade de produção é otimizada para atender à demanda prevista, sem excessos nem escassez, resultando em um uso eficiente dos recursos disponíveis.

O estoque não é qualificado ou classificado de forma eficaz, resultando em uma gestão ineficiente dos produtos. Pouca ou nenhuma segmentação de estoque com base na demanda, valor ou características dos produtos. Falta de controle sobre a obsolescência e o excesso de estoque, levando a custos desnecessários e desperdício de recursos.

Alguma tentativa de qualificação do estoque é feita, mas ainda há espaço para melhorias. Segmentação básica do estoque com base em critérios como demanda, valor ou sazonalidade. Alguns esforços para controlar a obsolescência e reduzir o excesso de estoque, mas a gestão ainda é reativa e inconsistente.

O estoque é qualificado de forma substancial, com uma segmentação eficaz que reflete as necessidades e características dos produtos. Uso de análises avançadas para segmentar o estoque com base em padrões de demanda, lucratividade e outros critérios relevantes. Controle ativo da obsolescência e gestão proativa do excesso de estoque, resultando em uma utilização mais eficiente dos recursos.

O estoque é altamente qualificado e segmentado de forma estratégica para atender às necessidades específicas do negócio. Utilização de tecnologias avançadas, como análise preditiva e inteligência artificial, para otimizar a qualificação do estoque. Controle rigoroso da obsolescência e minimização do excesso de estoque, resultando em uma gestão de estoque de classe mundial.

A equipe de vendas tem dificuldade em atender à demanda do mercado. Ocorrem frequentemente pedidos atrasados devido a falta de comunicação ou compreensão inadequada das necessidades dos clientes. Há uma falta de proatividade na busca por novas oportunidades de vendas e no acompanhamento de clientes potenciais.

A equipe de vendas consegue atender à demanda do mercado na maioria dos casos, mas com algumas inconsistências. Existem ocasionalmente atrasos nos pedidos devido a falhas na comunicação ou planejamento inadequado. A equipe de vendas é capaz de responder às demandas dos clientes existentes, mas não está totalmente engajada na prospecção de novos clientes ou na identificação de oportunidades de vendas adicionais.

A equipe de vendas é capaz de atender consistentemente à demanda do mercado de forma eficaz. Os pedidos são processados ​​com eficiência e precisão, com uma comunicação clara e oportuna entre a equipe de vendas e outras áreas. A equipe de vendas é proativa na identificação e prospecção de novos clientes, bem como na busca por oportunidades de vendas adicionais com clientes existentes.

Os pedidos são processados ​​rapidamente e com precisão, com um alto nível de comunicação e colaboração entre a equipe de vendas e outras áreas. A equipe de vendas é altamente proativa na identificação de novas oportunidades de vendas e na criação de relacionamentos fortes com os clientes para garantir uma demanda contínua e crescente.

Pouco ou nenhum acompanhamento da cadência de vendas é realizado. Falta de sistema ou processo formal para monitorar e avaliar a cadência das vendas. Decisões são tomadas de forma reativa, sem considerar o ritmo ou padrões de vendas.

Algum acompanhamento da cadência de vendas é realizado, mas de forma irregular ou informal. Uso de ferramentas simples, como planilhas, para registrar e analisar as métricas de vendas. Início de esforços para identificar padrões de vendas e ajustar estratégias com base nessas informações.

Acompanhamento regular da cadência de vendas é realizado, com uso de ferramentas e sistemas dedicados. Análise frequente das métricas de vendas, incluindo volume, frequência e consistência das vendas. Ajustes são feitos nas estratégias de vendas com base nos insights obtidos do acompanhamento da cadência.

Acompanhamento avançado da cadência de vendas é realizado, com uso de análises preditivas e outras técnicas avançadas. Métricas de vendas são monitoradas em tempo real, permitindo uma resposta rápida a mudanças nas condições do mercado. Estratégias de vendas são continuamente refinadas com base nos dados obtidos do acompanhamento da cadência, resultando em um desempenho de vendas otimizado. Além disso, existe uma análise entre o que foi previsto na previsão de demanda e o que está sendo realizado.

Pouco ou nenhum acompanhamento do OEE é realizado. Falta de conscientização sobre a importância do OEE no processo de previsão de demanda. Não são implementados sistemas ou processos para monitorar e melhorar o OEE.

Acompanhamento básico do OEE é realizado de forma irregular ou informal. Algumas métricas de OEE são monitoradas, mas não de forma consistente.Início de esforços para identificar oportunidades de melhoria do OEE, mas sem uma abordagem sistemática.

Acompanhamento regular do OEE é realizado, com uso de sistemas e ferramentas dedicadas. Métricas de OEE são monitoradas regularmente e comparadas com metas predefinidas. São feitos esforços para identificar e resolver problemas que afetam o OEE, com foco na melhoria contínua.

Acompanhamento avançado do OEE é realizado, com uso de análises avançadas e técnicas de monitoramento em tempo real. Métricas de OEE são integradas ao processo de previsão de demanda, permitindo uma visão holística da eficiência operacional. São implementadas estratégias proativas para maximizar o OEE e otimizar a capacidade de produção em resposta à demanda prevista.

Falta de alinhamento entre a previsão de demanda, o fluxo de caixa, a margem de contribuição, as vendas e o estoque. Decisões financeiras são tomadas de forma isolada, sem considerar totalmente as implicações operacionais.

Iniciativas isoladas para alinhar a previsão de demanda, o fluxo de caixa, a margem de contribuição, as vendas e o estoque. Alguns esforços para considerar as implicações financeiras nas decisões operacionais, mas a integração ainda é superficial.

A previsão de demanda, o fluxo de caixa, a margem de contribuição, as vendas e o estoque são considerados de forma integrada nas decisões empresariais. A análise financeira é incorporada ao processo de planejamento operacional, permitindo uma gestão mais eficaz dos recursos e um alinhamento mais estreito com os objetivos estratégicos.

A previsão de demanda, o fluxo de caixa, a margem de contribuição, as vendas e o estoque são totalmente integrados, proporcionando uma visão holística e em tempo real do desempenho financeiro e operacional. As decisões empresariais são baseadas em uma compreensão completa e integrada do impacto financeiro e operacional, permitindo uma gestão ágil e orientada por dados.

Existem múltiplas versões da verdade dentro da organização e os dados são usados ​​principalmente para relatórios.

A estrutura de gerenciamento de dados mestre e uma única fonte de informações sobre o produto são acordadas. Os dados refletem parcialmente a forma como a empresa vende, não havendo uma clara hierarquia comercial e de produtos. Dados estruturados estão sendo usados ​​para visualizar o negócio e tomar decisões com alguma coleta de dados externa incluída.

Há gerenciamento e governança de dados mestres estabelecidos com dados considerados uma vantagem competitiva e informações relevantes são usadas para melhor visibilidade da rede. Os dados refletem a forma como a empresa vende, respeitando sua hierarquia comercial e de produtos. Um data warehouse central armazena dados estruturados de múltiplas fontes – internas e externas.

Há entrada e visualização de dados quase em tempo real. A informação é considerada um ativo estratégico e impulsiona a inovação contínua do modelo de negócios. Os dados refletem fielmente a forma como a empresa vende respeitando sua hierarquia comercial e de produtos. Há gerenciamento de armazenamento distribuído e processamento distribuído de conjuntos de dados muito grandes – estruturados e não estruturados.

Planilhas e métodos manuais são amplamente utilizados. Os sistemas transacionais são usados ​​apenas para capturar e armazenar dados históricos de vendas ou informações funcionais.

O ERP é o SOR (sistema de registro) padrão com lacunas com soluções funcionais limitadas para apoiar o planejamento de oferta e demanda e a maioria dos relatórios de S&OP são compilados e preenchidos por planilhas.

Além de um sistema centralizado de registro de dados transacionais, existem sistemas integrados que permitem e melhoram a oferta, a demanda, a otimização de estoques e a reconciliação financeira. O processo de Planejamento Integrado depende da tecnologia para dar suporte ao fluxo de processos, modelagem de cenários e modelagem de demanda em horizontes de tempo e na rede.

Há integração empresarial completa de sistemas com ênfase na visibilidade da rede multiempresarial e interação perfeita de aplicativos entre gerenciamento do ciclo de vida do produto, finanças, comercial e operações, bem como integração com parceiros comerciais. O processo de S&OP depende de análises e tecnologia avançadas para apoiar a modelagem de cenários e modelagem de demanda, detecção de demanda, bem como visualização e compreensão de riscos.

Pouca ou nenhuma integração entre os sistemas de informação usados no processo de planejamento. Dados são frequentemente redundantes, desatualizados ou inconsistentes. Falta de comunicação eficaz entre os diferentes departamentos envolvidos no processo de planejamento.

Alguma integração entre os sistemas de informação é realizada, mas de forma limitada. Dados são compartilhados entre os sistemas, mas ainda há inconsistências e lacunas na integração. Alguns esforços são feitos para melhorar a comunicação e a colaboração entre os departamentos, mas a integração ainda é fragmentada.

Integração substancial entre os sistemas de informação é realizada, proporcionando uma visão mais holística e consistente dos dados. Dados são compartilhados de forma eficiente e oportuna entre os sistemas, reduzindo redundâncias e erros. A comunicação e a colaboração entre os departamentos são melhoradas, permitindo uma coordenação mais eficaz no processo de planejamento.

Alta integração entre os sistemas de informação é alcançada, com uma abordagem integrada e harmonizada em todo o processo de planejamento. Dados são compartilhados de forma transparente e em tempo real entre os sistemas, permitindo uma tomada de decisão ágil e informada. A comunicação e a colaboração entre os departamentos são altamente eficazes, facilitando uma abordagem colaborativa e orientada por dados no planejamento.